Il 22 settembre 2026 a Roma alle 11.00 partecipiamo al dibattito "Donne, lavoro e nuove tecnologie" a cura di UnitelmaSapienza con Azzurra Rinaldi, Michela Bonafoni, Francesca Parviero. Ecco la presentazione del dibattito: Il lavoro delle donne passa attraverso tre filtri che si presentano come neutri, ma non lo sono: i numeri dell’economia, gli algoritmi delle piattaforme digitali, i codici estetici che definiscono chi appare autorevole e chi no. Nessuno di questi filtri nasce come equo: i dati economici fotografano un divario strutturale, gli algoritmi imparano da un mondo che quel divario lo riproduce, i codici del corpo e dell’abito continuano a pesare più sulle donne che sugli uomini nella costruzione della credibilità professionale. L’incontro mette insieme tre prospettive (economia di genere, comunicazione digitale e intelligenza artificiale, semiotica della moda) per una domanda unica: come cambiano lavoro e potere delle donne quando si mettono in discussione i sistemi che le raccontano e che le hanno sempre sottovalutate. Con: Azzurra Rinaldi Direttrice della School of Gender Economics - Università degli Studi di Roma Unitelma Sapienza Michela Bonafoni Docente di Moda e Politica Francesca Parviero CEO e Founder di Linkbeat Società Benefit — Executive Reinvention & Transition Advisor Bruno Botta Rettore Università degli studi di Roma UnitelmaSapienza Agnese Trocchi Scrittrice, tecnologia e formatrice Il dibattito si svolgerà a Piazza Sassari, 4, Roma. Per saperne di più: https://romefutureweek.it/event/donne-lavoro-e-nuove-tecnologie/

Preferisci ascoltare il riassunto audio? Preservare la flessibilità non è una concessione alle persone, ma una scelta strutturale che rende le organizzazioni più agili, attrattive e capaci di includere davvero. Anche grazie alle donne. Ecco perché Alle 8.17 Francesca è già in riunione su Teams. Alle 8.45 accompagna un figlio a scuola. Alle 9.30 è in macchina, nel traffico, con un senso di colpa che non compare mai nei job description. Non sta “facendo smartworking”. Sta lavorando attraverso i luoghi della sua vita. C’è poi un’altra storia. Non è un’eccezione, e non è nemmeno così rara. È quella di una persona che ha deciso di trasferirsi in un altro Paese, ma non in modo lineare. Una fase intermedia, fatta di incastri e sperimentazione: tre giorni a settimana in una città diversa da quella in cui vive la sua famiglia. In una giornata tipo apre la mattina con una call dall’ufficio di Parigi, segue un corso di inglese online dalla lounge di un aeroporto e la sera è seduta in prima fila alla recita di Natale di sua figlia a Milano. > Non è multitasking eroico. È organizzazione resa possibile da un lavoro che ha > smesso di pretendere di abitare in un solo luogo LO SMARTWORKING COME CAMBIO DI PARADIGMA ORGANIZZATIVO Negli ultimi anni abbiamo imparato qualcosa che prima sembrava impensabile: che il lavoro può essere svolto da ovunque, che la produttività non abita in un indirizzo preciso, che la presenza non coincide necessariamente con una scrivania. Ma soprattutto abbiamo imparato che lo smartworking non è solo una modalità operativa. È un cambio di paradigma organizzativo. Per decenni, per lavorare nel corporate di un’azienda bisognava essere fisicamente basati nell’headquarter. La carriera aveva un indirizzo stabile, spesso coincidente con una grande città e con una disponibilità totale allo spostamento. Oggi sappiamo che quel limite non è naturale, ma culturale. Superarlo significa ripensare le organizzazioni come reti e non come luoghi, aprendo possibilità prima inaccessibili: per chi vive lontano dai centri decisionali, per chi ha vincoli familiari, per chi sarebbe stato costretto a scegliere tra ambizione e sostenibilità. Non è solo una questione di conciliazione. È una questione di accesso. IL MITO DELLA NEUTRALITÀ Il lavoro in presenza viene raccontato come una scelta organizzativa neutra: migliora la produttività, rafforza la cultura aziendale, stimola la collaborazione. Tutto vero, forse. Ma incompleto. Perché il lavoro non avviene nel vuoto. Avviene dentro vite reali, attraversate da responsabilità che non sono distribuite in modo equo. > Quando un’azienda riduce o elimina la flessibilità, non sta solo scegliendo > dove si lavora. Sta implicitamente scegliendo per chi quel lavoro è > sostenibile PERCHÉ IL LAVORO PESA PIÙ SULLE DONNE (ANCHE QUANDO LAVORANO QUANTO GLI UOMINI) Durante la pandemia lo smartworking ha mostrato limiti evidenti, ma ha anche prodotto un effetto chiaro: ha ridotto l’uscita delle donne dal mercato del lavoro. Non perché abbia risolto il problema del carico domestico, ma perché ha reso possibile tenere insieme ciò che prima era strutturalmente inconciliabile. Quando quella flessibilità viene meno, il prezzo non si distribuisce equamente. Non è che le donne siano meno ambiziose. È che il sistema continua a chiedere loro di assorbire l’impatto di decisioni organizzative pensate come se la cura fosse un tema privato. > Non è che le donne preferiscano lavorare da casa. È che spesso non hanno > alternative realistiche SE IL POTERE DI SCEGLIERE NON È DISTRIBUITO EQUAMENTE C’è poi una variabile di cui si parla ancora troppo poco: il potere contrattuale. Chi può davvero dire “no” al rientro totale? Chi può negoziare giorni di flessibilità senza che questo venga letto come un segnale di minore impegno? Chi è senior, chi non ha carichi di cura, chi è già dentro i luoghi del potere ha più margine di manovra. Per molte donne, invece, la flessibilità resta una richiesta e non un diritto. E ogni richiesta ha un costo simbolico. La libertà di tornare in ufficio è reale solo per chi può permettersela. UN PASSO INDIETRO TRAVESTITO DA PROGRESSO Il rischio, oggi, è che il ritorno in presenza venga raccontato come un segnale di maturità post-pandemia, quando in realtà rischia di essere un passo indietro. Verso modelli di lavoro pensati su vite lineari, senza interruzioni, senza carichi invisibili. Modelli costruiti storicamente su biografie maschili e su un’idea di disponibilità totale che non riflette la realtà. Ne abbiamo parlato con Laura Savarese, Regulatory & External Director Southern Europe and EUANZ Capabilities di Reckitt, multinazionale in ambito FMCG e Consumer Health. Una carriera costruita prima in Italia e poi estendendo le proprie responsabilità a livello internazionale. Così racconta: “A favore delle donne, dei caregiver, di chi ha il coraggio e l’assertività di non rinunciare a una parte di sé ma, allo stesso tempo, ambisce a una carriera verticale e internazionale, cominciano a esistere contesti in cui il lavoro non è ‘smart’, ma realmente agile. Questo ha reso possibile, per lo sviluppo della mia carriera, una traiettoria internazionale senza la necessità di trasferirmi stabilmente, consentendomi di crescere su mercati, culture e categorie diverse, pur non distaccandomi del tutto dal mio quotidiano di madre che sceglie di essere presente”. Laura Savarese Un elemento molto importante, quello della flessibilità, che ha permesso a Laura Savarese di essere una leader ancora migliore. “Per un leader globale è indispensabile essere esposti a culture diverse” – prosegue – “prendere decisioni rapide e restituire valore e, nella mia realtà, il lavoro agile in un’azienda che valorizza il talento e non la totale disponibilità logistica mi ha permesso di farlo senza rinunciare a radici familiari e alla presenza accanto alla mia bambina, che merita un esempio e non un compromesso. Non mi è stato chiesto di rinunciare a una parte di me per fare carriera, e la mia scelta personale è stata rispettata come elemento identitario, senza la sottile presunzione che fosse invece una fragilità da compensare. Questo genera un contesto così ricco di opportunità e di fiducia reciproca da essermi sentita sostenuta, a casa e in ufficio, nel dare luogo al vero cambio di paradigma, comune a tante donne: autorizzare me stessa a desiderare una carriera internazionale senza rinunciare a parti di me, accettando il carico e la responsabilità che questo comporta”. Responsabilità, sul piano personale, di costruire un equilibrio imperfetto di una famiglia che non rinuncia ma estende gli orizzonti, coopera, trova risorse ed energie in sacche nascoste e rivelate dall’entusiasmo dato dalla possibilità. Responsabilità anche sul piano professionale: > le aziende davvero lungimiranti creano lo spazio, le leader hanno la > responsabilità di abitarlo con assertività e risultati, trasformando una > scelta individuale in un precedente collettivo La flessibilità del lavoro diventa quindi un ponte che ci riconosce come umani e ci permette di fare scelte che includano le gioie e le ambizioni della vita. Quando le aziende lo comprendono, le persone non fuggono. Restano, crescono e restituiscono un valore doppio, nato dalla consapevolezza di rappresentare un caso virtuoso che ancora troppo poco spesso accade e, in quanto tale, può costituire un solido esempio di ambizione e di umanità, di influenza e di innovazione, per tutte le donne e le aziende che verranno. In un momento in cui le aziende parlano di inclusione, talent retention e competitività, ridurre la flessibilità significa restringere il perimetro delle possibilità. E perdere, ancora una volta, talento femminile e diversità in senso più ampio. SMARTWORKING: TORNARE INDIETRO NON È UN’OPZIONE Il problema, dunque, non è il lavoro in ufficio. Il problema è un lavoro che continua a ignorare come vivono le persone. Abbiamo visto che si può lavorare da ovunque. Che si può essere presenti senza essere fermi. Che si possono costruire organizzazioni più aperte, più accessibili, più capaci di accogliere differenze. > Difendere lo smartworking oggi non significa difendere una comodità, ma una > visione di azienda più agile, più dinamica, più diversa Alle 8.17 Francesca è già in riunione. E, da qualche parte tra un ufficio, un aeroporto e un teatro scolastico, qualcun’altra chiude il laptop e applaude sua figlia. Non stanno chiedendo eccezioni. Stanno semplicemente lavorando dentro un mondo che è già cambiato. La vera domanda, allora, non è se tornare alla normalità: è quale normalità scegliamo di difendere. The post Difendere lo smartworking significa difendere le donne (e il futuro delle aziende) appeared first on The Wom.

Formazione continua, intelligenza artificiale come alleato e purpose autentico: secondo l’analisi di 24ORE Business School, il futuro del lavoro passa da un cambio di paradigma nelle strategie HR. Non più solo trattenere i talenti, ma prevenirne il disingaggio, investendo su competenze, senso e responsabilità condivisa Il mercato del lavoro italiano si avvicina al 2026 con una tensione strutturale sempre più evidente. Da un lato il talent shortage, ovvero la difficoltà delle aziende a reperire profili qualificati; dall’altro un alto tasso di inattività e un profondo disallineamento tra competenze disponibili e ruoli richiesti. A fotografare questo scenario è un’analisi di 24ORE Business School, digital business school del Gruppo Digit’Ed, che individua tre grandi trend destinati a ridefinire le priorità delle direzioni HR e il modo stesso di intendere il lavoro. DALLA RETENTION ALLA PREVENTION: LA FORMAZIONE COME LEVA STRUTTURALE Il primo cambio di passo riguarda il superamento della logica della retention, centrata sul trattenere i talenti, a favore di una strategia di prevention: prevenire il disingaggio, l’obsolescenza delle competenze e l’uscita delle persone prima che si trasformino in criticità. In questo contesto, la formazione continua smette di essere un benefit accessorio e diventa una leva strategica. “Secondo l’Inapp, l’Istituto Nazionale per l’Analisi delle Politiche Pubbliche, in Italia circa un lavoratore su cinque (21%) è under-qualified, mentre i dati Istat mostrano che solo il 66% della popolazione è potenzialmente impiegabile: una persona su tre è inattiva”, spiega Christian Guerrini, coordinatore scientifico dei Master HR di 24ORE Business School e Senior HR Director di JAKALA. “Questo quadro alimenta il talent shortage, ovvero la carenza di professionisti in settori chiave, che finisce per rallentare la crescita del Paese. Per questo la formazione non può più essere solo responsabilità e iniziativa individuale: deve diventare una leva strutturale di impresa, capace di rafforzare engagement, senso di appartenenza e sostenibilità organizzativa nel lungo periodo”. Christian Guerrini La risposta dunque, secondo Guerrini, non può più essere affidata alla sola iniziativa individuale: le aziende sono chiamate ad assumere un ruolo attivo, investendo in upskilling e reskilling come strumenti di sostenibilità organizzativa e responsabilità sociale. Formare significa oggi rafforzare engagement, senso di appartenenza e inclusione. INTELLIGENZA ARTIFICIALE: DA MINACCIA A OPPORTUNITÀ DIFFUSA Il secondo trend riguarda l’impatto dell’intelligenza artificiale, sempre più pervasiva nei contesti lavorativi. Se da un lato l’AI solleva interrogativi legati alla trasformazione dei ruoli, dall’altro apre a una grande opportunità: la sua democratizzazione. “L’intelligenza artificiale restituisce tempo e valore alla professione”, sottolinea Guerrini. “Libera dalle attività ripetitive e consente di concentrarsi su ciò che rende umano il lavoro: relazioni, cura, attenzione, pensiero critico”. In questa visione, l’AI non sostituisce il lavoro umano, ma ne ridefinisce il contributo, valorizzando competenze trasversali e capacità distintive. Il futuro non è una sfida tra uomo e macchina, ma una collaborazione intelligente. DAL LAVORO COME ESPERIENZA AL LAVORO COME SENSO Il terzo trend intercetta un cambiamento culturale profondo, amplificato dal fenomeno del quiet quitting: il lavoro non può più essere vissuto come un semplice scambio prestazione–retribuzione. Le organizzazioni sono chiamate a spiegare perché esistono, quale impatto generano e quale contributo offrono alla società. Nel 2026, le direzioni HR evolveranno sempre più verso il ruolo di architetti di sistemi orientati alla human experience, andando oltre la tradizionale employee experience. Purpose autentico, coerenza valoriale e narrazione credibile diventano elementi chiave per attrarre e attivare le persone, soprattutto le nuove generazioni. Performance management partecipativo, pratiche di speak up e un uso consapevole della tecnologia permettono di costruire percorsi più personalizzati e inclusivi, anche nelle grandi organizzazioni. INTELLIGENZA ARTIFICIALE E INTELLIGENZA ARTIGIANALE Il messaggio che emerge è chiaro: il futuro del lavoro si giocherà sull’equilibrio tra intelligenza artificiale e intelligenza artigianale, fatta di competenze, relazioni e responsabilità condivisa. Un equilibrio delicato ma decisivo, che determinerà la capacità delle imprese non solo di restare competitive, ma di crescere in modo sostenibile e generativo nel lungo periodo. The post Non è (solo) una questione di stipendi: cosa chiederemo davvero al lavoro nel 2026 appeared first on The Wom.

Giovedì 20 novembre 2025, al cinema del CSOA Forte Prenestino verrà proiettato "IN THE BELLY OF AI", il documentario che mostra il lavoro nascosto che fa funzionare la cosidetta Intelligenza Artificiale. AvANa & CinemaForte presentano e proiettano su grande schermo "IN THE BELLY OF AI", I sacrificati dell'IA (Fra 2024) 73', diretto da Henri Poulain Dietro l'intelligenza artificiale si nasconde il più grande sfruttamento umano e territoriale del XXI secolo. Un'analisi approfondita, ben documentata e illuminante sulla nuova rivoluzione digitale e su ciò che essa comporta in termini di costi umani e ambientali. Magiche, autonome, onnipotenti... Le intelligenze artificiali alimentano sia i nostri sogni che i nostri incubi. Ma mentre i giganti della tecnologia promettono l'avvento di una nuova umanità, la realtà della loro produzione rimane totalmente nascosta. Mentre i data center ricoprono di cemento i paesaggi e prosciugano i fiumi, milioni di lavoratori in tutto il mondo preparano i miliardi di dati che alimenteranno i voraci algoritmi delle Big Tech, a scapito della loro salute mentale ed emotiva. Sono nascosti nelle viscere dell'IA. Potrebbero essere il danno collaterale dell'ideologia del “lungo termine” che si sta sviluppando nella Silicon Valley ormai da alcuni anni? Sul sito del Forte Prenestino tutte le informazioni sulla proiezione

Nella puntata di domenenica 17 novembre intervistiamo Antonio Casilli sul lavoro nascosto e senza diritti che fa funzionare l'Intelligenza Artificiale; di questi temi parleremo meglio Giovedì 20 al Forte Prenestino con la proiezione di In the belly of AI. Segnaliamo alcune iniziative, poi le notiziole: l'Unione Europea attacca il GDPR per favorire le grandi imprese dell'IA; Google censura video che documentano il genocidio in Palestina: quali alternative? Nella lunga intervista con Antonio Casilli, professore ordinario all'Istituto Politecnico di Parigi e cofondatore del DiPLab, abbiamo parlato del rapporto tra Intelligenza Artificiale e lavoro: la quantità di lavoro diminuisce a causa dell'intelligenza artificiale? quali sono i nuovi lavori che crea? come si situano nella società le data workers, ovvero le persone che fanno questi lavori? come è strutturata la divisione (internazionale) del lavoro che fa funzionare l'intelligenza artificiale? è vero che sostituisce il lavoro umano? Per approfondire questi sono alcuni siti di lavoratori che si organizzano menzionati durante la trasmissione: * https://data-workers.org/ * https://datalabelers.org/ * https://turkopticon.net/ * https://www.alphabetworkersunion.org/ Inoltre: * L'approfondimento di Entropia Massima, sempre con Antonio Casilli * L'approfondimento di StakkaStakka di Luglio 2024, sempre con Antonio Casilli Tra le iniziative: * lo Scanlendario 2026 a sostegno di Gazaweb * 27 Novembre, alle cagne sciolte, presentazione del libro "Server donne" di Marzia Vaccari (Agenzia X, 2025) Ascolta la puntata intera o l'audio dei singoli temi trattati sul sito di Radio Onda Rossa

Il giornalista Brian Merchant ha ricostruito la storia dell'automazione nel mondo del lavoro, dalla prima rivoluzione industriale fino all'avvento dell'intelligenza artificiale. "Innovazioni" utilizzate per frammentare la forza lavoro e ridurne i costi. Ma resistere è possibile. A partire dalla scuola, perché "lasciare entrare l'Ai in classe è davvero un patto con il diavolo". Il dialogo con Stefano Borroni Barale, curatore della rubrica "Scatole oscure" L'articolo Il sangue nella macchina. All’origine della ribellione contro Big Tech proviene da Altreconomia.

Preferisci ascoltare il riassunto audio? Il network giusto non è una lista di contatti, ma una rete di fiducia che cresce insieme a te. Ecco perché Qualche tempo fa ho raccontato di Marika, una giovane professionista che sto aiutando a cercare una nuova opportunità. È brillante, motivata, con tanta voglia di crescere, ma come accade spesso, non è facile “farsi vedere” al di là dei CV inviati. Ed è qui che entra in gioco il networking: sto condividendo il suo profilo con persone della mia rete, segnalando il suo talento e cercando connessioni che possano aprirle porte. Perché il network funziona così: non è mai solo per sé stessi, ma è anche un modo per mettere in circolo valore, sostenere gli altri, dare spazio a chi magari non ha ancora avuto voce. > E la verità è che, aiutando lei, cresce anche il mio network. Perché ogni > volta che ti spendi per qualcun altro, non solo rafforzi i tuoi legami, ma ne > crei di nuovi NETWORKING: PERCHÉ OGGI CONTA PIÙ DI IERI Un tempo le carriere erano lineari: stesso lavoro, stessa azienda, stesso ruolo per decenni. Oggi non più. Le regole del gioco sono cambiate: * Carriere più lunghe: lavoriamo più a lungo, e spesso dobbiamo reinventarci. * Competenze che cambiano: quello che è richiesto oggi potrebbe non esserlo domani. La vera bussola? Le persone che ti tengono aggiornata e ti aprono prospettive. * Aziende instabili: licenziamenti, fusioni, crisi improvvise… la rete che ti sostiene non è quella del contratto, ma quella dei contatti. E i dati lo confermano: secondo ISTAT (II trimestre 2025), il 75,4 % dei disoccupati in Italia dichiara di cercare lavoro attraverso canali informali (parenti, amici, conoscenti). Ma attenzione: questo non significa che il lavoro “si trovi grazie agli amici”. Vuol dire che la strada più naturale — e spesso più efficace — è quella delle relazioni personali. La differenza sta nel come queste relazioni vengono coltivate: non scorciatoie improvvisate, ma una rete costruita nel tempo, fatta di fiducia, credibilità professionale e disponibilità reciproca. Questo è il vero networking. STORIE CHE DIMOSTRANO IL VALORE DEL NETWORKING Sara, consulente in comunicazione: ha partecipato a un gruppo di networking femminile. Non cercava lavoro, ma una delle partecipanti le ha proposto una collaborazione come docente in un master. Roberto, Finance Director: lascia l’Italia per un’esperienza internazionale. Rientrerà in Italia 6 anni dopo, quando una sua ex collega lo informa che nella sua nuova azienda cercano una persona con le sue competenze per un ruolo importante La mia esperienza personale: ricordo ancora quella telefonata di un cacciatore di teste. Mi aveva chiamata per chiedermi un favore: segnalare qualcuno per un certo ruolo. Non pensava a me, perché sulla carta sembrava “troppo poco” rispetto al mio titolo. Io, che di solito passo volentieri contatti e nomi, quella volta ho avuto un pensiero diverso: “Aspetta. Questo ruolo e questa azienda hanno senso per me. È un progetto stimolante. Perché no?” In fondo ho sempre creduto che i titoli contino poco, e che la vera differenza la faccia la sostanza di quello che sai fare e del valore che porti. Così ho deciso di candidarmi io. Non stavo cercando, non avevo CV pronti né agende di colloqui, eppure quell’opportunità è arrivata perché ero già lì, attiva, presente nella mia rete, disposta a farmi conoscere dall’azienda. Il ruolo finale, che poi ho accettato, lo abbiamo disegnato insieme perché conoscendomi l’azienda ha deciso che aveva senso allargare le responsabilità per portarmi a  bordo. E non è stato un caso isolato. Più volte mi è capitato che persone con cui avevo lavorato anni prima tornassero a cercarmi: un messaggio su LinkedIn, una telefonata, una proposta di collaborazione. Tutto frutto di relazioni tenute vive nel tempo, senza calcoli. E lì ho capito la verità sul networking: non è “farsi avanti quando serve”, ma esserci sempre, con umiltà e disponibilità. > È come piantare semi: non sai mai quando germoglieranno, ma se non coltivi la > terra, non crescerà mai nulla DAL PASSATO: COSA CI INSEGNA ADRIANO OLIVETTI SUL NETWORKING Prima di LinkedIn e Instagram, il networking si faceva nei caffè, nelle lettere e nei salotti culturali. E uno dei maestri è stato Adriano Olivetti. Negli anni ’50 ha trasformato la sua azienda di macchine da scrivere in un ecosistema di innovazione, grazie a una rete pazzesca di intellettuali, designer, architetti e politici. * Con Marcello Nizzoli e l’ingegnere Giuseppe Beccio nacque la Lettera 22 (1950): una macchina per scrivere portatile, elegante e leggera, pensata per giornalisti e scrittori in movimento. Non solo un oggetto tecnico, ma un’icona di design, tanto che nel 1959 l’Illinois Institute of Technology la proclamò “miglior prodotto del design degli ultimi 100 anni”. * Con Ettore Sottsass, giovane architetto e designer, arrivarono le invenzioni più visionarie: dall’Elea 9003, primo computer italiano a transistor, alla mitica Valentine (1969), la macchina per scrivere rossa, pop e democratica, pensata per uscire dagli uffici e finire nelle case di tutti. > Visualizza questo post su Instagram > > > > > Un post condiviso da Fondazione Adriano Olivetti (@fondazioneaolivetti) MECENATE ANTE LITTERAM (CON LO SPIRITO DI UN COWORKING) Se oggi fosse vivo, Olivetti probabilmente avrebbe fondato un coworking creativo a Ivrea. Un posto dove ingegneri, designer, scrittori e architetti avrebbero lavorato fianco a fianco, scambiandosi idee davanti a un caffè. Negli anni ’50 questo coworking non si chiamava così, ma esisteva già: era l’Olivetti. Adriano non si limitava a produrre macchine per scrivere, ma invitava in azienda poeti, artisti, filosofi, sociologi. Sosteneva riviste, mostre, pubblicazioni, e commissionava fabbriche e quartieri residenziali “a misura d’uomo”. Non era beneficenza, ma visione: contaminare l’impresa con la cultura significava alimentare un ecosistema di creatività che rendeva l’azienda unica. La lezione? Il networking non è solo “trovare lavoro”: è costruire alleanze che moltiplicano opportunità, idee e impatto. Allora come oggi. LE REGOLE PER UN NETWORKING CHE FUNZIONA * Fatti viva sempre, non solo quando ti serve: a me è capitato più volte che ex colleghi mi ricontattassero anni dopo. Non perché io avessi chiesto qualcosa, ma perché avevamo mantenuto il legame con naturalezza. * Dai almeno quanto ricevi: segnalare persone, offrire contatti: spesso la generosità torna indietro quando meno te lo aspetti. * Apriti a chi è diverso da te: a volte la svolta arriva da chi non c’entra nulla con il tuo settore. * Pensa in ottica di crescita: ogni incontro può insegnarti qualcosa, anche se non immediatamente utile. * Resta umile: non si tratta di collezionare biglietti da visita o “follower”: il networking vero si basa sull’autenticità. NETWORKING VERO O CONNESSIONI “USA E GETTA”? In un mondo fatto di like e richieste di collegamento a raffica, è facile confondere il networking con l’accumulo di contatti. Ma c’è una differenza enorme: * Connessione mordi e fuggi: ti aggiungo, magari senza nemmeno presentarmi, interagisco una volta e poi sparisco finché non ho bisogno di qualcosa. È superficiale e non crea fiducia. * Networking autentico: è fatto di piccoli gesti costanti: un messaggio di congratulazioni, un consiglio dato senza secondi fini, una conversazione che resta viva nel tempo. È costruire relazioni che durano. La differenza, in fondo, è questa: accumulare contatti non ti porta lontano, coltivare relazioni sì. LA VERITÀ (E LA TUA CALL TO ACTION) Il networking non è opportunismo. È cura. È essere presenti, costruire fiducia, creare un tessuto di relazioni che ti sostiene. Perché sì, le competenze sono fondamentali. Ma senza persone, restano chiuse in un cassetto. E tu? Da dove potresti iniziare oggi a coltivare il tuo network? Magari proprio aiutando una “Marika” che hai già vicino a te. The post Il potere delle relazioni: come coltivare un network che fa crescere tutti appeared first on The Wom.

I l 14 ottobre 1980 una fiumana silenziosa di persone attraversa il centro di Torino. Sono in gran parte impiegati, tecnici e quadri della Fiat, affiancati da qualche operaio e da cittadini comuni – artigiani, piccoli imprenditori, commercianti – tutti decisi a manifestare a sostegno della più grande azienda italiana e contro coloro che, a loro avviso, ne stavano frenando l’attività. Dietro di loro c’è la fabbrica simbolo della città, Mirafiori, da 35 giorni paralizzata da picchetti sindacali e scioperi a oltranza. Davanti a loro c’è un obiettivo chiaro: rivendicare il diritto al lavoro e chiedere la riapertura dei cancelli, sfidando apertamente lo sciopero indetto dai sindacati. In poche ore quel corteo atipico – passato alla storia come la “marcia dei quarantamila” – segna una svolta drammatica. Il giorno seguente, di fronte all’impatto di quella manifestazione, i vertici sindacali firmano un accordo che pone fine alla vertenza alle condizioni dettate dall’azienda. Si conclude così, bruscamente, uno dei più lunghi conflitti operai del dopoguerra, con una cocente sconfitta del movimento sindacale e l’inizio di una nuova fase nei rapporti tra capitale e lavoro. Storici e osservatori parleranno poi di “fine di un’epoca”: nell’arco di una sola giornata si chiude simbolicamente la stagione delle grandi lotte operaie fordiste e se ne apre un’altra, dominata dalla ristrutturazione industriale, dalla flessibilità del lavoro e da un diverso clima sociale. Per comprendere il significato di quella marcia occorre inserirla nel contesto delle lotte sindacali degli anni Settanta. Il decennio precedente era stato segnato da un’ondata di mobilitazioni operaie senza precedenti: l’“autunno caldo” del 1969 aveva visto gli operai italiani – e torinesi in particolare – conquistare aumenti salariali e nuovi diritti, spingendo il parlamento ad approvare lo Statuto dei lavoratori (1970) che introduceva tutele avanzate in fabbrica. Negli anni successivi le grandi fabbriche come la Fiat diventarono teatro di conflitti accesi e continui, con scioperi, picchetti e assemblee che misero in discussione l’organizzazione del lavoro fordista e i rapporti gerarchici tradizionali. Il movimento operaio esercitava una forza contrattuale notevole: la contrapposizione tra “tute blu” e vertici aziendali fu il motore di un conflitto sociale che per oltre un decennio condizionò profondamente la vita politica ed economica italiana. Tuttavia, sul finire degli anni Settanta, quella stagione di mobilitazione mostrava segni di logoramento: la crisi economica seguita allo shock petrolifero del 1973 aveva fatto esplodere inflazione e disoccupazione, erodendo il potere negoziale dei lavoratori. Allo stesso tempo, le tensioni sociali avevano imboccato la via tragica del terrorismo: le frange estremiste, come le Brigate rosse, ingaggiarono una lotta armata che culminò nel sequestro Moro (1978) e contribuì a isolare le componenti più radicali del movimento. Sul piano politico, l’Italia di fine anni Settanta era attraversata da instabilità di governo e dal compromesso storico tra Democrazia cristiana (DC) e Partito comunista italiano (PCI), mentre il clima internazionale virava verso una fase di offensiva neoliberista (con l’ascesa di Thatcher e Reagan) e di ristrutturazioni industriali su scala globale. > Nell’arco di una sola giornata si chiude simbolicamente la stagione delle > grandi lotte operaie fordiste e se ne apre un’altra, dominata dalla > ristrutturazione industriale, dalla flessibilità del lavoro e da un diverso > clima sociale. In questo contesto crepuscolare, la figura dell’operaio-massa – l’operaio di linea, non specializzato ma centrale nella produzione di massa fordista – era ancora formalmente protagonista, ma la sua centralità cominciava a vacillare. È Mario Tronti, teorico dell’operaismo italiano, a definire negli anni Sessanta l’operaio-massa come il nuovo soggetto collettivo emerso con la catena di montaggio e destinato a guidare lo scontro di classe nell’era del fordismo. Ed effettivamente per tutti gli anni Settanta l’operaio-massa è il “protagonista indiscusso delle lotte e delle conquiste”, la figura attorno a cui ruotano sia l’organizzazione della produzione sia l’immaginario della sinistra. Ma all’alba degli anni Ottanta questo ciclo storico volge al termine, ed è proprio in quel 14 ottobre 1980 che l’operaio-massa esce di scena, per lasciare spazio a nuove identità sociali basate sulla ricerca del benessere individuale e sul primato del mercato e della produttività. La marcia dei quarantamila sarà l’inequivocabile evento-simbolo di questo tramonto. Ma cosa accadde precisamente? All’inizio del 1980 la Fiat entra in una fase di crisi che non è solo congiunturale. Le vendite crollano, i piazzali di Mirafiori sono colmi di auto invendute, la produttività appare troppo bassa in un mercato ormai globalizzato. La famiglia Agnelli decide di cambiare passo: a fine luglio l’amministratore delegato Umberto Agnelli si dimette, sostituito da Cesare Romiti. Con lui la direzione aziendale abbandona ogni atteggiamento attendista e sceglie la linea della fermezza. Romiti intende ristrutturare in profondità, ridurre drasticamente gli organici, riportare disciplina in fabbrica dopo un decennio di protagonismo operaio. Il 5 settembre la nuova dirigenza annuncia diciotto mesi di cassa integrazione per ventiquattromila dipendenti, quasi tutti operai. Pochi giorni dopo comunica ufficialmente quattordicimila licenziamenti: un taglio occupazionale di proporzioni senza precedenti. I sindacati metalmeccanici reagiscono proclamando lo sciopero e organizzando picchetti permanenti che paralizzano gli stabilimenti. Mirafiori diventa l’epicentro di una vertenza che assume subito un carattere politico nazionale: il ministro del Lavoro Franco Foschi tenta una mediazione, mentre lo stesso Enrico Berlinguer si reca ai cancelli della fabbrica per manifestare solidarietà agli operai. > È Mario Tronti a definire negli anni Sessanta l’operaio-massa come il nuovo > soggetto collettivo emerso con la catena di montaggio e destinato a guidare lo > scontro di classe nell’era del fordismo. Ma all’alba degli anni Ottanta questo > ciclo storico volge al termine. La caduta del governo Cossiga, il 27 settembre, rende vano ogni tentativo di compromesso. La Fiat alza allora ulteriormente la posta: sospende formalmente la procedura di licenziamento, ma invia a ventitremila lavoratori la comunicazione di cassa integrazione a zero ore. Nelle liste compaiono soprattutto i delegati più combattivi, segnale chiaro della volontà di epurare la fabbrica dalla rappresentanza sindacale più radicale. Il sindacato denuncia trattarsi di una vera e propria “lista di proscrizione”, ma continua a mantenere i presidi. È in queste settimane che la compattezza operaia comincia a incrinarsi. Impiegati, tecnici e capi intermedi, inizialmente rimasti in disparte, avvertono sempre più il conflitto come estraneo e persino dannoso. Temono per la tenuta dell’azienda e guardano con ostilità crescente all’egemonia dei delegati di fabbrica. Nasce così un coordinamento dei quadri, che diffonde comunicati contro i sindacati e arriva persino a scontrarsi fisicamente con i picchetti. Parallelamente, la Fiat affianca alla pressione economica e organizzativa una strategia legale: gli esposti contro i blocchi portano a centinaia di convocazioni per gli operai attivi nei presidi. Alla vigilia del 14 ottobre il conflitto non è più soltanto tra azienda e lavoratori, ma attraversa lo stesso fronte del lavoro: da un lato gli operai di linea, dall’altro il ceto impiegatizio che si prepara a uscire allo scoperto. La marcia dei quarantamila sarà la conseguenza diretta di questa frattura già consumata. Se è vero che in Italia è venuta affermandosi una teorizzazione nuova dell’operaio – quella dell’operaio-massa, elaborata da Mario Tronti –, è vero anche che con la marcia dei quarantamila ci si è ritrovati di fronte a una forma inedita di crumiraggio: per la prima volta, a memoria di operaio, un nutrito schieramento di colletti bianchi scese in piazza contro uno sciopero operaio, mettendosi – di fatto – dalla parte del “padrone”. Questo evento ebbe un enorme impatto simbolico. Durante le lotte degli anni Sessanta-Settanta, pur nelle diversità di ruoli, impiegati e operai avevano spesso mantenuto una forma di solidarietà: i primi raramente scioperavano, ma neppure si sarebbero sognati di sfilare contro i secondi. La “marcia dei capi” (così venne anche chiamata) ruppe questo tabù. Cosa significò? In primo luogo, segnalò l’emergere di interessi divergenti all’interno del mondo del lavoro Fiat: molti impiegati e tecnici – probabilmente timorosi di perdere il posto se la crisi fosse degenerata – sposarono la causa aziendale della ripresa produttiva a ogni costo, mentre gli operai rivendicavano la tutela del posto di lavoro collettivamente e senza concessioni. Era anche uno scontro tra culture del lavoro: da un lato la cultura operaia della solidarietà di classe, dall’altro quella, tipica del ceto medio impiegatizio, dell’individualismo meritocratico e del professionalismo. La marcia rese visibile questa faglia. Di fronte a loro, l’unità di classe proclamata dalle confederazioni si rivelò, in quel frangente, un’illusione impotente. > Alla vigilia del 14 ottobre il conflitto non è più soltanto tra azienda e > lavoratori, ma attraversa lo stesso fronte del lavoro: da un lato gli operai > di linea, dall’altro il ceto impiegatizio che si prepara a uscire allo > scoperto. Molti commentatori sottolinearono come il sindacato avesse sottovalutato quella spaccatura interna. Anni di retorica sull’unità dei lavoratori forse avevano indotto i leader sindacali a credere che impiegati e operai condividessero gli stessi obiettivi. In realtà, nell’autunno 1980, una parte consistente del personale Fiat non si riconosceva più nella linea oltranzista dei delegati di fabbrica. Secondo alcuni osservatori, i sindacalisti avrebbero dovuto intuire per tempo questo malessere e cambiare strategia, evitando di arroccarsi su posizioni estreme “per una falsa unità di classe”. Lo stesso segretario della FIOM (Federazione Impiegati Operai Metallurgici) torinese, Claudio Sabattini, pochi anni dopo ammise che l’errore fu impedire agli operai di rientrare al lavoro per adottare forme di protesta più sostenibili nel lungo periodo. D’altronde non va dimenticato il trauma sociale che la sconfitta causò tra gli stessi operai: oltre alla perdita del posto per migliaia di essi, uno studio ha contato ben 149 suicidi di lavoratori Fiat tra il 1980 e il 1984, un dato agghiacciante che testimonia la disperazione seguita a quella débâcle. La rottura della solidarietà si pagò con ferite profonde nel tessuto operaio torinese. I manifestanti dipinsero sé stessi come cittadini moderati e ragionevoli, stanchi di subire le prepotenze di una minoranza rumorosa (i delegati sindacali, i cassintegrati in perenne sciopero). Si chiedeva il ripristino dei diritti civili, con l’implicita accusa al sindacato di avere instaurato un regime di fatto attorno a Mirafiori, violando i diritti di chi voleva lavorare. Si trattò in parte di una sapiente costruzione retorica – alimentata anche dalla stampa moderata – ma che fece presa su larghi strati dell’opinione pubblica. Per la sinistra fu un duro colpo: significava che il consenso sociale attorno alle lotte operaie si era eroso, non solo tra gli impiegati Fiat ma anche tra i cittadini comuni. La classe operaia apparve isolata, quasi “colpevole” di aver frenato lo sviluppo. In tal modo la marcia sancì la fine di un’alleanza sociale che per decenni aveva visto movimenti studenteschi, intellettuali, ceti medi progressisti e operai combattere fianco a fianco per l’emancipazione collettiva. Nell’Italia del 1980 quell’alleanza era svanita: al suo posto emergeva una ricomposizione degli schieramenti sociali, con il ceto medio produttivo e parte del mondo del lavoro schierati con il capitale in nome della “ripresa” economica. > La marcia sancì la fine di un’alleanza sociale che per decenni aveva visto > movimenti studenteschi, intellettuali, ceti medi progressisti e operai > combattere fianco a fianco per l’emancipazione collettiva. “Con la marcia del 1980 non finì soltanto una dura disputa sindacale, ma – in un’ottica di medio periodo – terminarono anche gli ‘anni ’68’, cioè quel lungo ciclo di conflitti iniziato con le lotte studentesche oltre dieci anni prima”, ha scritto lo storico Fabrizio Loreto. E in un’ottica di lungo periodo, quell’evento segnò davvero la conclusione dell’età del fordismo. Il modello produttivo fordista – basato su grandi fabbriche, produzione di massa standardizzata e una forza-lavoro operaia concentrata e omogenea – entrò in crisi definitiva. Gli anni Ottanta furono infatti gli anni della ristrutturazione. In Italia, come altrove, le imprese colsero la sconfitta operaia come un via libera per innovare profondamente processi e prodotti. Nuove tecnologie fecero il loro ingresso: robotica, automazione, elettronica. La stessa Fiat, dopo il trauma del 1980, avviò un vasto programma di ammodernamento in tutti gli stabilimenti, introducendo sistemi produttivi più flessibili. Nel 1983 lanciò la Uno, la prima utilitaria progettata interamente nell’era post-sciopero, prodotta con linee automatizzate avanzate (il “robogate”). Nel 1986 Gianni Agnelli poté dichiarare concluso il risanamento. La Fiat aveva recuperato una posizione di piena centralità, contendendosi la leadership del mercato europeo con la Volkswagen. La restaurazione manageriale sembrava aver dato i suoi frutti: la produttività era risalita, i bilanci tornati in attivo. La parabola dell’operaio-massa appariva chiusa, sostituita da una nuova centralità del “fattore impresa”. In effetti, la figura dell’operaio di linea quale soggetto collettivo si eclissa dopo il 1980. Nel lessico sociologico fa capolino un nuovo termine: “flessibilità”. Le imprese, per competere in mercati sempre più globali e instabili, adottano modelli organizzativi snelli, sul modello giapponese (toyotismo). La produzione si frammenta in distretti industriali territoriali e filiere di subfornitura (un processo di decentramento produttivo che in Italia era già avanzato in regioni come Veneto ed Emilia). L’occupazione industriale si riduce nelle grandi fabbriche e cresce in piccole e medie imprese. Si affermano nuove categorie di lavoratori: tecnici specializzati, operai interinali, impiegati del terziario avanzato, mentre il tradizionale operaio di catena diventa sempre più raro. Teorici post-operai come Antonio Negri parleranno di operaio sociale per indicare un lavoratore diffuso nella società, non più concentrato solo in fabbrica. Ma soprattutto, dagli anni Ottanta in poi il mito della flessibilità viene esaltato nel discorso pubblico – salvo tradursi, per molti lavoratori, in una condizione cronica di precarietà. Gli anni Ottanta divennero un periodo di espansione economica: dopo la recessione del 1981-82, l’Italia conobbe un deciso rilancio con tassi di crescita annui intorno al 3% a metà decennio. Furono anche gli anni del cosiddetto made in Italy: accanto ai successi dell’auto si affermarono a livello globale prodotti come i computer Olivetti (M24) e l’alta moda italiana – segno di un Paese in trasformazione. Il sociologo Francesco Alberoni parlò addirittura di “nuovo Rinascimento” italiano. > La parabola dell’operaio-massa appariva chiusa, sostituita da una nuova > centralità del “fattore impresa”. Eppure, nonostante la grave perdita di quella figura operaia, quella fu anche dal punto di vista dello sviluppo capitalistico un’occasione perduta: l’euforia degli anni Ottanta non sfociò in riforme strutturali durature. Mancò la “virtù” di investire sul lungo periodo, e il sistema-Italia dissipò in parte quei vantaggi, ritrovandosi fragile alle soglie degli anni Novanta. Resta il fatto che, dal punto di vista sociale, il protagonismo operaio arretrò bruscamente. Il sindacato, scottato dalla sconfitta Fiat, nei decenni successivi assunse quasi sempre posizioni più caute e negoziali, inaugurando la stagione della concertazione tra parti sociali negli anni Novanta. Certamente, nessuna mobilitazione operaia, nei 40-50 anni seguenti, ha più raggiunto la forza d’urto di quelle degli anni Sessanta e Settanta. A più di quarant’anni di distanza, la marcia dei quarantamila resta un evento-simbolo ricco di significati per il presente. Da un lato, essa segnò il tramonto di un modello di conflitto sociale basato sul potere contrattuale concentrato della grande fabbrica. Quel modello – l’operaio-massa fordista, organizzato nel sindacato di fabbrica – aveva ottenuto conquiste importanti, ma mostrava già la corda di fronte ai mutamenti dell’economia. La sconfitta del 1980 certificò che non era più possibile tornare indietro: il capitalismo italiano aveva voltato pagina, aprendosi all’era della flessibilità e della globalizzazione nascente. Dall’altro lato, molti dei nodi irrisolti di allora si ripresentano oggi sotto altre forme. La frattura tra impiegati e operai può ricordare, per certi versi, le nuove divisioni nel mondo del lavoro contemporaneo: da una parte lavoratori garantiti (spesso più qualificati e integrati nei processi globali), dall’altra lavoratori precari o marginali, con minore tutela e potere contrattuale. Il declino della solidarietà di classe che emerse in nuce nel 1980 è oggi amplificato da una frammentazione estrema del lavoro: la fabbrica diffusa e l’outsourcing hanno disperso la forza lavoro in miriadi di piccole unità, rendendo più difficile l’organizzazione collettiva. Allo stesso tempo, l’offensiva neoliberista che negli anni Ottanta muoveva i primi passi è giunta a piena maturazione: deregolamentazione, competitività sfrenata e precarietà sono realtà quotidiane per milioni di persone. In questo senso, la marcia dei quarantamila può essere vista come l’atto iniziale di un lungo processo di ristrutturazione che prosegue ancora oggi. La Waterloo del sindacato è stata vista dall’imprenditoria a trazione liberale come una sconfitta cocente ma forse necessaria per spingere le organizzazioni dei lavoratori a rinnovarsi. Dal punto di vista della storia del lavoro, la marcia dei quarantamila segna un punto di non ritorno. Dopo quell’episodio, la figura dell’operaio-massa – attorno a cui si erano costruite teorie (Tronti, Negri) e strategie politiche – perde centralità, mentre emergono nuovi soggetti e nuove forme di conflitto (si pensi, ad esempio, ai movimenti dei lavoratori precari degli ultimi anni, ben diversi per composizione e rivendicazioni). In definitiva, l’eredità di quell’autunno torinese è duplice: da un lato, il mondo delle fabbriche non fu più lo stesso, dall’altro le questioni del potere e dei diritti nel lavoro assunsero forme più complesse, meno visibili. > La frattura tra impiegati e operai può ricordare, per certi versi, le nuove > divisioni nel mondo del lavoro contemporaneo: da una parte lavoratori > garantiti (spesso più qualificati e integrati nei processi globali), > dall’altra lavoratori precari o marginali, con minore tutela e potere > contrattuale. Beninteso, per Mario Tronti l’operaio-massa non entra in crisi con la marcia dei quarantamila, ma molto prima. Già alla vigilia del Sessantotto, con l’affacciarsi di nuove soggettività politiche e sociali, Tronti aveva colto i segnali di esaurimento di quella figura: un soggetto che era stato centrale nell’organizzazione fordista e nel ciclo di lotte operaie, ma che mostrava crepe evidenti nel momento stesso in cui diventava protagonista. La sua parabola, insomma, era inscritta fin dall’inizio nella trasformazione più ampia dei rapporti di produzione e nelle mutazioni della società industriale. In questo senso la marcia dei quarantamila ebbe un valore simbolico non dissimile, per il mondo operaio occidentale, da quello che la caduta del Muro di Berlino ebbe per l’Unione Sovietica: il gesto che non inaugura la crisi, ma la rende irreversibile e visibile a tutti. Nel bilancio storico-sociologico di quell’evento, dunque, possiamo leggere sia la fine di un’epoca sia l’inizio di contraddizioni nuove. Fu la fine dell’epoca in cui il conflitto capitale-lavoro aveva il volto coriaceo e oleoso dell’operaio di Mirafiori; l’inizio di un’era in cui quel conflitto si sarebbe espresso in maniera più frammentata e diffusa, spesso silenziosa. La marcia dei quarantamila resta lì a ricordarci che anche il “noi” dei lavoratori può andare in frantumi se cambiano le condizioni – e che ogni stagione di lotta, per quanto gloriosa, può conoscere il suo autunno. Un autunno, quello del 1980, che vide cadere le foglie di un’intera cultura operaia, preparando un inverno di cambiamenti da cui sarebbe germogliato il mondo del lavoro contemporaneo. L'articolo La marcia dei quarantamila proviene da Il Tascabile.

S everance è una serie prodotta da Ben Stiller che indaga, nelle sue due stagioni, il rapporto tra lavoro e identità, tra memoria e oblio. La serie si svolge principalmente negli uffici della Lumon Industries, una multinazionale che opera nel campo delle biotecnologie e che utilizza una procedura medica di “scissione” per separare i ricordi personali di alcuni dei suoi dipendenti dai ricordi lavorativi. Durante le ore passate in ufficio, i dipendenti sottoposti a scissione non hanno alcun ricordo della loro vita nel mondo esterno; viceversa, durante le ore trascorse all’esterno, non hanno memoria della loro vita alla Lumon. La scissione è una pratica che rende i lavoratori più efficienti proprio in quanto non turbati da fattori esterni. Anche l’architettura della multinazionale sembra essere piegata a questo scopo: i suoi reparti sono privi di finestre e isolati tra loro, l’impianto è labirintico, claustrofobico. Il concorso – l’ultimo libro di Sara Mesa uscito per La Nuova Frontiera nella traduzione di Elisa Tramontin –, mi ha inevitabilmente fatto pensare a Severance e alla domanda “Chi sei?” rivolta all’attrice Britt Lower nel ruolo di Helly R., che apre il primo episodio. La protagonista del nuovo romanzo di Sara Mesa, si muove quasi interamente negli spazi di un edificio a pianta circolare che richiama per certi aspetti la multinazionale di Severance. È un castello kafkiano senza finestre e privo di vita, come denuncia la presenza dei fiori nella sala conferenze: “crisantemi avvizziti e gigli ai quali nessuno doveva cambiare l’acqua da giorni”. Sara Villalba, così si chiama la protagonista del libro, ha un impiego temporaneo in un ufficio pubblico – il sopranominato castello kafkiano – e studia per un concorso che dovrebbe stabilizzare la sua posizione. Dal suo esordio, l’autrice spagnola ha esplorato diversi generi letterari, passando dalla poesia alla prosa; Il concorso è il suo quarto romanzo pubblicato in Italia dopo Cicatrice (2017), Un amore (2021) – finalista al Premio Strega Europeo –, e La famiglia (2024). È un’opera intima e politica, come quasi tutte le opere dell’autrice, che si interroga sull’identità, sull’obbedienza, sul vuoto di senso che investe sempre più settori lavorativi e sulle possibilità che abbiamo di rompere questo vuoto. Mesa ha dato al personaggio principale del suo ultimo romanzo il proprio nome. E come lei, ha lavorato nella pubblica amministrazione. Non è la prima volta che la scrittrice riflette sul settore pubblico, sulla burocrazia, sulla ricerca di senso. Precede infatti Il concorso un breve ma tagliente saggio intitolato Silencio administrativo (2019) che racconta l’iter di Carmen, una donna invalida e senza fissa dimora che prova a chiedere aiuto agli enti pubblici scontrandosi però con procedure obsolete e macchinose, silenzi, inadempienze. > Come quasi tutte le opere dell’autrice, si interroga sull’identità, > sull’obbedienza, sul vuoto di senso che investe sempre più settori lavorativi > e sulle possibilità che abbiamo di rompere questo vuoto. Sara Mesa traghetta alcuni temi di Silencio administrativo sul terreno della finzione e costruisce Il concorso, una storia che mette a nudo tabù attraverso domande implicite: cosa accade quando un posto di lavoro si trasforma in una trappola silenziosa e la quotidianità in un processo usurante? Come può esserci comunicazione quando la lingua del lavoro è diversa dalla propria? “L’argomento del lavoro è circondato da tabù”, scrive David Graeber nel libro Bullshit Jobs (2018),  pubblicato da Garzanti e tradotto da Albertine Cerutti. Antropologo e teorico di spicco del movimento Occupy Wall Street, Graeber compie un’analisi lucida sulle conseguenze di una società impegnata su larga scala in attività prive di significato. Una società così costituita, sostiene l’autore, sarà tenuta insieme dal sospetto, dall’odio e dal rancore di chi è finito in gabbia. Sarà talmente assuefatta alla mortificazione e al mortifero – i crisantemi avvizziti e i gigli a cui nessuno ha cambiato l’acqua – da non accorgersi neppure quando a mancare sono persone in carne ed ossa. È così che funziona, gli ambienti privi di vita cessano di riconoscere la morte perché quest’ultima li governa, come nel caso riportato da Graeber dell’ispettore fiscale finlandese che nel 2022 morì, seduto alla scrivania del suo ufficio – dell’ufficio tutto suo –, e che rimase così per oltre quarantotto ore perché i trenta colleghi che gli lavoravano attorno non si erano resi conto prima dell’accaduto. Bullshit Jobs esce nel 2018, un anno prima di Silencio administrativo – testo in cui si annidano, in forma embrionale, le pagine de Il concorso. Sara Villalba, personaggio principale de Il concorso, lavora in un’ala vuota dell’ufficio, è sola nella sua postazione. Sola, come l’ispettore fiscale finlandese. La sua scrivania è stata piazzata in mezzo al nulla – vero protagonista del romanzo. Il nulla può essere sinonimo di assenza che, nell’opera di Sara Mesa, si traduce in assenza di relazioni – l’ala vuota dell’ufficio –, assenza di un dialogo col mondo – la mancanza di finestre –, assenza di istruzioni – nessuno spiega a Sara Villalba cosa deve fare. La somma di queste assenze rende la sua condizione esistenziale e professionale disumana. Oltre a raccogliere l’eredità di Graeber e di autori classici come Musil, Kafka, Moravia e Svevo, Mesa si inserisce nella riflessione proposta negli ultimi anni anche dal filosofo Byung-Chul Han, soprattutto attraverso La società della stanchezza (2020), uno dei suoi titoli più noti. > Cosa accade quando un posto di lavoro si trasforma in una trappola silenziosa > e la quotidianità in un processo usurante? Come può esserci comunicazione > quando la lingua del lavoro è diversa dalla propria? La nuova protagonista di Mesa fa parte della galleria di personaggi misteriosi e umbratili che popolano i romanzi precedenti dell’autrice. Nat, protagonista di Un amore, tiene a lungo nascosto il vero motivo per cui si trova nella località rurale di La Escapa. Tutti i personaggi di La famiglia celano gli uni agli altri aspetti della loro personalità, sentimenti, pensieri. Sara Villalba occulta a sua madre come le vanno le cose in ufficio. Ma se c’è qualcosa che non può essere occultato è il malessere, perché prima o poi salta fuori, magari sotto forma di infiltrazioni sul soffitto come quelle che affliggono Nat ogni volta che piove. L’oscenità del dolore consiste proprio in questo, nel suo non poter essere sottratto alla vista degli altri. Restano le infiltrazioni sul soffitto a testimoniare che qualcosa non va nella struttura, che c’è dell’umido, del marcio. E cosa ne fa Sara Villalba del suo malessere? Cerca di non ignorarlo restando in agguato, espressione che compare più volte nel romanzo e cha ha un triplice significato: Sara sta in agguato perché potrebbe ricevere da un momento all’altro istruzioni, compiti, incarichi – lei li aspetta, com’è normale che sia, dal primo giorno che è entrata a lavorare. Sta in agguato per non venire risucchiata dall’ufficio, dalle sue dinamiche, dal suo linguaggio rigido, eufemistico, fatto di parole altisonanti pensate per dare lustro e importanza a ciò che, a ben guardare, non ne ha. Ma sta in agguato soprattutto per riuscire a vedere una gatta con i suoi cuccioli che si nasconde tra gli oleandri, nel giardino dell’ufficio. Quando la scorge, sa di essere viva. Gli animali, nei romanzi di Sara Mesa, incarnano la vita, l’istinto. Vederli, desiderarli, accoglierli, ha un significato tutto simbolico. Significa dare fiducia al corpo, riconoscere la sua intelligenza, capace di anticipare le intenzioni della mente. Nelle pagine finali di Il concorso, le mani di Sara Villalba sanno tutto, sanno prima, e agiscono in autonomia per il bene della protagonista. Sara Villalba è un’eroina involontaria che si ribella alle logiche soffocanti del suo ambiente di lavoro. In fondo, non cerca altro che una risposta alla domanda “Chi sei?” – la stessa domanda di carattere identitario con cui deve fare i conti Helly R. in Severance. La ribellione di Sara Villalba non è ideologica né strutturata. È fatta di gesti minimi, propri di una persona che non vuole sparire. L'articolo Il concorso di Sara Mesa proviene da Il Tascabile.

Presentato durante il DIG Festival di Modena, racconta l'inquietante dietro le quinte di chi sostiene interi sistemi tecnologici. Ne abbiamo parlato con il regista, Henri Poulain L’intelligenza artificiale occupa uno spazio sempre maggiore nel dibattito contemporaneo. Soprattutto al cinema dove è diventato il prisma attraverso cui si riflettono le nostre paure, le nostre speranze e le domande più radicali sull’identità umana, sul controllo della tecnologia e sul futuro della società. L’AI è diventata un vero campo di battaglia politico e sociale, dove si incontrano, e si scontrano, questioni economiche, ambientali e legate ai diritti dei lavoratori. Ancora una volta è il cinema a investigare questo rapporto complesso, mostrando cosa si nasconde dietro dati, cloud e reti digitali, grazie al prezioso documentario In the Belly of AI, diretto da Henri Poulain, presentato durante il DIG Festival di Modena. Un’opera che smonta l’illusione di un’intelligenza artificiale immateriale e trascendente, rivelando invece quale prezzo paghiamo quotidianamente per sostenere interi sistemi tecnologici, infrastrutture che consumano e dilapidano energia, risorse naturali e vite umane. In the Belly of AI parte proprio da questo per raccontare la vita lavorativa dei data worker che, secondo un rapporto della World Bank pubblicato lo scorso anno, si stima che nel mondo siano tra i 150 e i 430 milioni, e che il loro numero sia cresciuto in modo esponenziale nell’ultimo decennio. Leggi l'articolo